ERP项目实施之前

1、   延锋伟世通考虑实施ERP的主要推动力是什么？

ERP作为一个企业资源/需求计划系统是每一个有一定规模，一定管理能力，一定经济基础企业所必须考虑实施的。这个系统能够帮助我们企业（包括领导层，中层干部，各部门职员和员工）全面了解生产过程中发生的任何过程和问题，并能及时通过报表形式提供正确的实时数据；同时ERP系统能够帮助我们企业在实施过程中避免一些不合理的工作流程，协调各部门的共同合作。延锋伟世通汽车电子公司作为一个中美合资企业，应该且必须考虑ERP系统。

2、   延锋伟世通是如何从企业整体战略出发考虑IT战略的？公司的IT战略和IT投资决策由谁来决策？ 

延锋伟世通汽车电子公司作为美国伟世通公司的全球合资公司之一，遵从美国伟世通公司全球统一的IT战略。美国总部提供各种应用系统，各公司根据各自的具体情况，相应地选择各自适用的应用系统并且实施。IT投资由各个合资公司决定。

3、   实施ERP前，延锋伟世通的管理信息化整体状况如何？

延锋伟世通汽车电子公司是一个全新的合资公司，一切从零开始。因此ERP系统实施是从企业成立之初开始的。

4、   在ERP软件选型之前是否有咨询公司提供帮助？延锋伟世通选择ERP软件供应商和咨询公司的标准是什么？

我们只是美国从母公司提供的ERP系统中挑选，所有的资料都是从母公司那里得到的。我们实施的时间相对较早 – 1996年，那时还没有太多的当地咨询公司可以提供完整的，符合中国特色的实施服务，因此我们公司的系统实施是由美国同事帮忙实施并启动的。

5、   延锋伟世通最终选择QAD的原因是？

我们的母公司美国伟世通公司提供两套完全不一样的ERP系统，QAD是其中之一。我们选择它的原因是它具有实施周期短，实施成本低，可靠性较好等优点，特别符合像我们汽车行业这样一类的中小型重复性加工型企业。

6、   很多专家建议要上ERP培训先行，延锋伟世通信息化应用过程中做了哪些培训？认为这些培训有何价值？

我认为ERP实施之前的培训是一些非常重要的ERP系统整体概念的培训。我们的员工以前可能只是对自己的工作性质及任务非常了解，但不一定其他工作有何认识，通过培训以后，他们可以知道他的工作数据有哪些来源，经过他的处理后又为哪些部门服务。这些概念使我们的员工能够更好地，自觉地协调各自之间的工作。

ERP项目实施中

1、   有关此ERP项目的基本信息：从何时开始？历时多久？整体投资大约多少？

1996年初实施第一期（财务模块），1996年底实施其余模块。整个系统共投资8万多美金。

2、   延锋伟世通有几成员工参与了该项目？该项目的项目成员架构是如何？为什么这样构架来保证项目成功？

项目实施之初，每一位员工都参与，因为每个成员都是各个工作岗位的重要组成人员且是从事具体工作人员，从而保证每个人都能彻底执行实施工作。

3、   QAD软件的成功上线，延锋伟世通在企业文化变革方面做了哪些工作？进行这些变革有哪些主要障碍，又是如何克服的？

ERP系统有它一些固有的工作流程，可能是我们企业以前不知道且不能理解的。但为了顺利实施QAD，我们公司不得不变通那些传统的流程以适应QAD。

4、   在项目实施过程中延锋伟世通和QAD的人员是如何协同将项目成功进行到底的？在协作推进中遇到障碍是难免的，当时是怎样解决的呢？

在项目实施过程中，我们的员工都积极配合实施人员，基本上没有遇到太大的困难。

5、   该项目是否涉及了二次开发？有何困难？如何解决？

我们有许多二次开发，包括与其他系统的接口以及客户化程序。尽管QAD是一个成熟的ERP软件，但它不是万能的，每一个公司有自己的具体要求，所以二次开发一定是有的。遇到这样的情况，我们会仔细分析各种可能发生的情况，与实施人员和用户仔细讨论，研究出一个可行方案进行开发。开发完成后由用户根据现实状况进行调试，如有问题及时修改。

6、   实施中还遇到了哪些困难？这些困难是如何解决的呢？

实施中遇到最大的困难是最终用户不知道该提哪些要求来满足他们的需求。由于最终用户对系统不是很了解，不知从何处提要求，这就造成开始上线时一切都很好，系统运行一段时间后发现新的问题存在了。所以实施是一个动态的，长效的过程，需要各个环节（包括领导，实施人员，最终用户）协调合作来完成。

QAD软件实施完成后

1、   延锋伟世通QAD产品上线后的投资收益情况如何？（延锋伟世通通过QAD产品对企业管理有了那些方面的改善？如如何提升或者改善了对客户的服务？如何节省了成本？如何帮助了高效的进行供应商管理？如何提高了财务管理水平？如何提高了人力资源管理水平？等。最显著的是在什么方面？）这些收益是否能比较清晰地量化呈现？

由于没有比较的数据无法量化。但我可以举一些例子：我们物料跟踪人员只有3人，但是他们要针对5000多种生产性物料进行跟踪，确保原材料及时跟上生产计划；我们的销售人员可以根据产品库存，查询是否有一定数量的产品可以销售，或自己查找针对某一客户已经销售了多少产品及销售额。这在没有系统帮助下是无法想象或实时实现的。

2、   延锋伟世通的业务流程/业务模式是否因为信息化应用而做了改变，这种改变的价值何在？

延锋伟世通汽车电子公司的业务流程/业务模式就信息化应用作了相应的改变。ERP系统是一个各种集专家经过很长时间进行开发的结果，它是相对来说比较符合科学管理企业资源计划系统，因此我们尽量根据它的流程要求来改变我们的业务，从而使我们公司更有效的科学管理，但也不是一成不改。

3、   延锋伟世通信息化应用项目结束后，有何持续改进的措施？由何部门来推进呢？

由于公司业务的需求在不断地增加，信息化应用的要求也越来越多，IT部门会根据各部门提出要求，综合考虑，会同咨询公司研究和开发新的应用，或会开发一些与其他系统的接口程序。

关于企业的管理信息化

1、   延锋伟世通如何看待管理和IT应用之间的关系？

我们认为IT是为延锋伟世通汽车电子公司信息化管理服务，而企业的发展离不开IT的支持。

2、   推动延锋伟世通信息化应用的核心问题或瓶颈是哪几个？请具体说明。

我认为推动延锋伟世通信息化应用的主要瓶颈在于各个模块/用户之间的连接。一般的用户通常只关心自己工作的部分，不关心会对他下一步的流程/用户造成什么影响。这通常产生后续流程的错误必须返回上一步或上几步修改，造成工作效率低下。这个问题要求我们的最终用户必须严格按照操作流程进行规范操作。

3、   延锋伟世通认为和行业同类企业比，自身的管理信息化应用程度处在什么水平上，对此方面的提升还有怎样的愿景或规划？

延锋伟世通汽车电子公司就目前和行业同类企业比，认为我们是走在比较前面的。我们不仅实现了企业内部的ERP管理，而且对我们的供应商的管理也是通过ERP的运行结果来控制。我们还要通过ERP系统对生产过程中的数据采集进行监测和控制。

4、   延锋伟世通除了应用ERP之外，是否还考虑其他信息化应用？比如KM。

除了ERP之外，我们还有：

TEM – Total Equipment Management System（生产设备管理系统）；

CIM – Collection Information Management System （信息采集管理系统）；

EDI – Electronic Data Interface System （电子数据接口系统）；

HR-SOFT （人事管理系统）等等。

延锋伟世通电子ERP案例 专家点评

AMT 唐志明

点评一，对一个新企业来说，实施ERP越早越好

早在1996年企业刚刚成立之时，延锋伟世通汽车电子公司就根据美国母公司的全球IT战略，快速实施了低成本、高可靠性的QAD系统。尽管当时国内的咨询服务能力还十分有限，公司以自我推进、母公司辅助的方式完成了系统的实施，使ERP成为规范工厂运作和基础管理的核心系统。

点评二，分步骤实施应遵循先易后难的原则

针对商品化ERP软件模块多、结构复杂实施难度大的特点，大多数企业采用分步骤实施策略，但先做什么后做什么，各人的想法就做相同。对一个企业而言，制造、财务、销售采购、质量管理等业务都很重要，如果依重要性判定优先就不恰当。延锋伟世通的经验是先实施财务，再实施业务、制造等模块，既保证ERP系统的完整性，又遵从先易后难的原则，并在一年左右的时间内一气呵成，这一做法值得借鉴。

点评三，首先要适应ERP流程，再通过二次开发细化流程

是改变旧的管理流程还是改变软件功能上，延锋伟世通的态度十分坚定，那就是在实施之初，变通那些传统的流程以适应QAD软件逻辑。在系统运行一段时间后，再通过许多二次开发细化具体需求和实现方式。延锋伟世通称其为“动态的实施，长效的过程”。这种“先搭ERP框架，再添ERP血肉”的务实做法是功能与IT结合的最佳实践，是ERP项目应该认真遵循的实现原则。

点评四，要知其然，更要知其所以然

ERP就象一个“牵一发而动全身”的大棋盘，员工就象棋盘上的每一位干将，自己强还不行，还需要协同作战。这就要求“干将”们不仅要用好自己的功能，还要关心他的工作会对上游的流程/用户造成什么影响。对一个数据项，知道如何用还不行，更要知道为什么要这样用。这些深入的应用要求不求在上线时达到，延锋伟世通的做法是强调持续改进和不断的培训，通过学习和优化的反复循环，实现“动态一盘棋，活力滚滚来”。

点评五，全员参与，需求拉动

延锋伟世通在ERP实施中始终坚持全员参与，将ERP彻底地应用到每位员工的日常工作之中。同时，不盲目地使用ERP中的所有功能，而是有选择地“为我所用”。对一些ERP不能很好实现的需求，则通过二次开发完成，而不是一味地死用ERP的标准功能。